Técnicas de priorização de projetos


O processo de tomada de decisão no ambiente empresarial contemporâneo possui problemas com níveis elevados de complexidade, e a grande quantidade de variáveis e informações disponíveis dificulta o processo decisório.

A utilização de modelos torna-se fundamental, pois representa uma realidade simplificada, com o intuito de suportar o processo decisório, eliminando custos e fornecendo condições para termos modelos próximos da realidade em um tempo hábil, visto que precisamos apenas de “papel e caneta” e o cérebro dos gestores, com o apoio de ferramentas computacionais.

Nesta área, temos a “pesquisa operacional”, que é um conjunto de modelos matemáticos utilizados para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Suas origens estão na Segunda Guerra Mundial, onde seu uso estava relacionado, naquele momento, à solução de complexos problemas de logística e de tática e estratégia militares. Dentre as diversas técnicas, podemos destacar:

Método de Ponderação de Fatores:

Este processo pontua os componentes em determinados fatores com base em critérios preestabelecidos. Corresponde aos seguintes passos:

  • Definir os fatores relevantes (critérios de avaliação), tais como critérios de negócio, financeiros, técnicos, etc.
  • Definir os pesos de cada fator.
  • Pontuar os componentes em cada fator, conforme os critérios de pesos preestabelecidos.
  • Calcular a pontuação final de cada componente, através da soma da ponderação dos fatores (Tabela 1).

Tabela 1. Total de pontos do projeto.

Modelo de pontuação financeiro

PesoAvaliaçãoScore do ProjetoTotal de pontos
BaixaMédiaAlta

Valor presente líquido

50%0510105

Negócio (estratégicos)

0510

Melhoria dos processos internos

15%0510101,5

Recursos humanos

0510

Utilização dos recursos estratégicos

25%051051,25

Riscos

0510

Urgência

10%0510101

Total

100%8,75




































Programação linear ou programação linear inteira

Em pesquisa operacional, a programação linear (PL) é uma importante técnica de otimização, na qual a função objetivo e as restrições apoiarão a tomada de decisão sobre quais componentes trarão os melhores resultados, buscando a “solução ótima”. Se todas as variáveis do problema pertencem ao conjunto dos números inteiros, temos o que chamamos de programação linear inteira (PI). Um exemplo de utilização pode ser decidir qual conjunto de componentes do portfólio trará o maior retorno estratégico com base em restrições financeiras e de recursos estratégicos.

Análise por Envoltória de Dados ou Data Envelopment Analysis (DEA)

Este é um processo de análise das eficiências que surgiu no trabalho de Chames, et al (1978). Utiliza diversos modelos de programação linear para comparar uma eficiência otimizada com a eficiência das unidades analisadas, para casos onde o aspecto financeiro não é o único a ser considerado. O objetivo é obter a fronteira da eficiência para diversos cenários, onde os componentes se diferenciam pela quantidade de insumos e pela quantidade de resultados que produzem.

A ideia é deixar cada projeto determinar seu próprio peso, respeitando limites preestabelecidos (Tabela 2).

Tabela 2. Ilustração de Análise Envoltória de Dados.

Atributo 1Atributo 2Atributo n
Projeto 1101511
Projeto 2302919
Projeto 3123323
Peso???

 










Análise mulcritério usando o Analytic Hierarchy Process (AHP)

Este é um método criado por Saaty (1980). A escala de relativa importância proposta por Saaty (2005) é uma das mais utilizadas hoje para auxiliar as empresas na tomada de decisões complexas. Através da utilização de uma árvore hierárquica de critérios e subcritérios para a avaliação dos componentes de um portfólio, visa a composição do portfólio com os componentes de maior nota ou pontuação.

Os principais passos desta técnica são:

  • Definir a árvore hierárquica de critérios de avalição, tais como critérios de negócio, financeiros, técnicos, etc.
  • Comparar os critérios e subcritérios entre si através de uma escala de relativa importância, conforme Tabela 3 e Figura 1, a seguir.

Tabela 3. Escala ilustrativa de comparação numérica para AHP.

Escala

Avaliação numéricaRecíproco

Extremamente mais importante

71/7

Muito mais importante

61/6

Mais importante

51/5

Tão importante quanto

41/4

Menos importante

31/3

Muito menos importante

21/2

Extremamente menos importante

11/1

figura1

Figura 1. Comparação relativa entre os critérios e subcritérios.

Comparar os projetos entre si através de uma escala de relativa importância (Figura 2).

figura2

Figura 2. Comparação relativa entre os componentes do portfólio.

  • Calcular a prioridade de cada componente, através da ponderação dos pesos de cada um conforme avaliação estabelecida.
  • Calcular o índice de consistência de Saaty para verificar se a avaliação entre os critérios e os componentes entre si foi consistente, ou seja, se não houve uma avaliação do tipo: o projeto A é mais importante que o projeto B, que é mais importante que o projeto C, e na hora de avaliar o projeto A em relação ao C se coloca que o projeto A é menos importante que o C, gerando uma inconsistência na avaliação. Caso a avaliação seja considerada inconsistente, a análise par a par entre os critérios, subcritérios e/ou componentes terá que ser refeita.

 Análise multicritério usando o Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique (MACBETH)

Esta técnica permite analisar as diferentes opções através de uma comparação quantitativa dos componentes em termos de suas diferenças de atratividade em múltiplos critérios, que surgiu no trabalho de Costa, Vansnick e De Corte (1994).

 Os principais passos desta técnica são:

  • Estruturação do modelo: definir os critérios e as opções a serem avaliados e sua performance.
  • Avaliação: fazer a avaliação de cada componente em cada critério de forma ponderada.
  • Recomendações: analisar a atratividade global de cada opção, explorar os resultados do modelo e analisar a sensibilidade e a robustez dos resultados com base nos vários tipos de incerteza.

Ressalto que, apesar de terem sido ilustrados diversos modelos para a priorização dos projetos, a tomada de decisão sempre passará pelos gestores e pelo comitê de governança de projetos (CGP) para a decisão final. Existem diversos outros modelos de priorização não ilustrados neste post.