SMED - Setup Rápido

Redução dos tempos de Setup – o método SMED


Num mundo cada vez mais competitivo e que muda a cada segundo, as empresas necessitam cada vez mais de estar preparadas para responder rapidamente às mudanças do mercado e às (naturais) alterações efectuadas e exigidas pelos seus clientes. Longe vão os tempos em que na indústria encontrávamos grandes e longos lotes de produção. Por um lado os clientes procuravam encomendar grandes quantidades, não havia muita variedade de produtos e opções, e o planeamento das fábricas procurava o tradicional agrupar de ordens para “rentabilizar” e reduzir o impacto da perda do tempo dos setups.

Este era (ou ainda é em muitos casos) o pensamento tradicional : esconder o problema (tempo que o setup demora) e não eliminar ou reduzir esse problema. Mas com o desenvolvimento, a competitividade entre empresas, uma oferta de produtos e de opções com crescimento exponencial, o reconhecer que os custos de produzir grandes lotes são superiores aos “custos” de produzir lotes pequenos, e finalmente, ao facto de nenhum dos intervenientes na cadeia de valor querer ter elevados stocks, há cada vez menos condições para produzir em grandes lotes e a solução passa pelos lotes pequenos de produção e na capacidade de resposta rápida aos clientes. O setup tinha mesmo de ser reduzido e preferencialmente eliminado.

Aqui entra a ferramenta de melhoria a que no Lean damos o nome de SMED – Single Minute Exchange of Die – traduzido, mudança de ferramenta em menos de dez minutos, ou então, mudança de produto (ou de fabrico) em menos de dez minutos).

Esta metodologia tem mais de 50 anos, tendo sido desenvolvida por Shigeo Shingo (engenheiro da Toyota) na década de 1960, após terem melhorado o setup numa prensa de 1000 toneladas, passando de um setup com duração de 4 horas para apenas 3 minutos. A Toyota no pós 2ª Guerra Mundial, debatia-se com muitas dificuldades, não tendo capacidade para adquirir várias prensas, não podendo fazer stocks de chassis ou de carros devido aos custos de posse e aos custos do espaço ocupado. Mas foi essa escassez que os levou a resolver o problema, a atacar o problema na sua raiz e não a o esconder. Se o setup demora muito tempo, a solução mais fácil seria comprar outra máquina, mas a Toyota não podia e conseguiu ver que era possível reduzir o tempo de setup para um valor tão pequeno, que deixasse de ser um problema, para que não fosse preciso adquirir mais equipamentos ou que fosse necessário fazer elevados stocks para compensar a paragem para setup.

E foi essa forte necessidade de redução dos tempos de setup e a procura constante de melhorias que levou Shingo aos resultados que conseguiu obter. Shigeo Shingo confrontado com este desafio, passou muito tempo a efectuar observações das mudanças da prensa e verificou então que muitas atividades que eram efectuadas durante o setup, poderiam ser feitas antes ou depois da máquina parar. Encontrou assim o aspecto fundamental do SMED, a definição de atividade interna e externa.

Atividades internas são aquelas que têm de ser realizadas com a máquina/equipamento parado, como por exemplo trocar a ferramenta de uma prensa ou um molde de uma máquina de injecção. As tividades externas são aquelas que podem ser realizadas antes de a máquina parar e depois do setup terminar, como por exemplo ir buscar as ferramentas ou arrumar os documentos da produção anterior. De seguida resumem-se as etapas do SMED:

1ª etapa: Estudo do trabalho – antes de aplicar o SMED, o método operatório não existe ou não está melhorado, as tarefas externas e internas estão misturadas. Efectuam-se vídeos e observações e classificam-se as atividades.

2ª etapa: Separar atividades externas das internas – colocar as atividades externas antes e depois do setup, reduzindo assim o tempo de paragem.

3ª etapa: Transformar atividades internas em externas – como por exemplo pré-aquecer o molde antes da mudança, para quando entrar na máquina estar à temperatura de funcionamento e o aquecimento do molde passou de tarefa interna para externa.

4ª etapa: Reduzir e eliminar as atividades internas – reduzir o tempo das atividades que têm de ser mesmo internas, ou se possível eliminá-las. Nesta etapa procura-se eliminar e reduzir apertos, eliminar e reduzir os ajustes.

5ª etapa: Reduzir as atividades externas – mesmo não prejudicando o tempo de setup, estas atividades consomem tempo e recursos. Devemos melhorar toda a logística de suporte à preparação e ao pós setup.

Podemos acrescentar uma 6ª etapa, em que se constrói um método operatório que resume o resultado final da melhoria obtida com o SMED, promove o trabalho standard e serve de base de treino e de melhoria para as equipas. Finalmente referir que devemos continuar a melhorar e persistir na procura incessante de redução dos tempos de setup.

Os ganhos com a aplicação do SMED são fantásticos. Para além de conseguirmos reduzir em mais de 50% o tempo do setup, muitos outros ganhos são obtidos: redução de stocks, redução de defeitos, redução dos prazos de entrega, ganhos de produtividade, ganhos de rentabilidade e aumento da satisfação dos clientes. Existe um outro ganho que pode trazer ás empresas o verdadeiro empurrão para a melhoria, que é o envolvimento e motivação dos colaboradores. O SMED é normalmente muito bem aceite pelos colaboradores e implementado com entusiasmo, pois é uma ferramenta prática, que promove o trabalho em equipa, que se apoia nas ideias e experiência daqueles que estão no terreno e sentem o problema diariamente. 

A prática do método SMED pode ser usada para além dos setups. Como por exemplo tendo aplicações ao nível da redução dos tempos para efectuar ajustes e afinações em equipamentos, para simplificação de processos, aplicado aos serviços. O método SMED pode e deve ser encarado como um auxiliar na redução dos tempos improdutivos em qualquer processo.

Os setups rápidos são críticos para as empresas que pretendem trabalhar em just-in-time e com o mínimo de stocks, porque eles tornam fácil e rápida a mudança de modelo/fabrico e evitam a necessidade de criar stocks desnecessários. O SMED irá reduzir atividades que são difíceis, que são perdas de tempo e que são desperdício, fazendo aumentar a competitividade das empresas.

FONTE: Blog Melhoria Contínua