Estratégica Seis Sigma

Em busca da competitividade Empresarial


1. Introdução

Com o recente processo de globalização, o mercado tem ficado cada vez mais complexo e competitivo. O grande desafio encontrado pelas empresas no novo milênio não mais se resume a simples questão de como obter competitividade, mas sim de como mantê-la a longo prazo. O mercado está em constante mudança, e as adaptações são necessárias (PANDE et al., 2001). 
Segundo Matos (2003), para se adaptarem a este novo cenário, muitas instituições estão passando por um processo de reestruturação gerencial, visando a redução de custos com a má qualidade e um atendimento compatível às exigências do cliente. 
As limitações e variações dos processos produtivos acarretam o aumento de defeitos, falhas, custos e tempos de ciclos de produção. E estas reduzem o nível de serviço prestado para os clientes, reduzindo a confiança neste serviço. 
A estratégia Seis Sigma foi identificada por várias organizações como uma das alternativas que conjugam eficiência e eficácia dos processos produtivos, aumentando assim a produtividade e lucratividade dos negócios como resposta à elevação da qualidade (ECKES, 2001; apud SANTOS, 2006). Para Rotondaro (2002), essa nova estratégia oferece produtos e serviços que o consumidor reconhece como superiores em preços, entrega, desempenho e qualidade. Segundo Pande et al., (2001), com a utilização desta estratégia as empresas de qualquer ramo podem aumentar significativamente a probabilidade de se manterem bem sucedidas nesse novo cenário. Sendo assim, o Seis Sigma passa a ser visto não mais como um modismo no mundo dos negócios, mas ao contrário, um sistema flexível para alcançar a liderança e um melhor desempenho de negócios.
De acordo com Andrietta (2002), o Seis Sigma se concentra na diminuição, ou até mesmo eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. Para Werkema (2002; apud BALABEN, 2004), o que explica o sucesso desta estratégia é a maneira como ela é abordada e, principalmente, sua forma de implementação. 
Esta é uma estratégia que utiliza, de maneira correta, uma série de técnicas e ferramentas estatísticas já conhecidas, auxiliando as organizações na tomada de decisão, para a implantação de ações de melhorias de processos e de produtos (MATOS, 2003). Então, a estratégia Seis Sigma visa fortalecer as necessidades das empresas em melhorar os seus processos de maneira contínua e sustentável. 
Ela visa impactar de maneira agressiva nos lucros das empresas, provocando grandes evoluções nos seus processos internos, incentivando o crescimento e melhorando o aproveitamento dos funcionários (RATH & STRONG, 2001; apud SCATOLIN, 2005). É interessante perceber que a estratégia está de acordo com a linguagem dos negócios, como risco, tempo de ciclo ou custo, do que com a linguagem de qualidade, como defeito ou erro. O propósito principal desta estratégia é a redução do risco do negócio, não somente a simples idéia de redução de defeitos. As melhorias ocorrem tanto no desempenho quanto na qualidade, na capacidade, no tempo do ciclo, no nível de estoque e em outros fatores como ocorre em um circulo vicioso. Ao final, fornecedores e clientes acabam ganhando (HARRY, 2000; apud SCATOLIN, 2005).

Este artigo está organizado da seguinte forma: a seção 2 apresenta uma breve descrição do método Seis Sigma; a seção 3 descreve como são organizadas as equipes dentro do método Seis Sigma; a seção 4 apresenta a metodologia de aplicação do Seis Sigma; na seção 5 são apresentados três estudos de casos de empresas que implementaram o seis sigmas e os seus respectivos resultados; e, finalmente, a seção 6 apresenta as considerações finais.

2. O sigma do Seis Sigma

Segundo Pande et al., (2001), o Seis Sigma surgiu em 1987 com a empresa Motorola. O objetivo era tornar a empresa mais competitiva para enfrentar o mercado internacional. Os concorrentes estrangeiros, ou seja, os japoneses estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais baixo.
Conforme afirmam Scatolin (2005) e Campos (2007), a Motorola fez comparações entre os dados internos de sua experiência de pedidos, pagamentos de fatura e ordens de pagamento a outras estatísticas atreladas ao dia-a-dia das organizações americanas. Da mesma maneira, foram pesquisadas empresas reconhecidas no mercado americano como de alta qualidade e com níveis elevados de satisfação do cliente. Estas empresas foram comparadas com outras empresas com médio desempenho.
O dados das organizações analisadas foram colocados em um gráfico e o seu nível de falha foi associado a um nível sigma. Foi comprovado que as empresas consideradas médias tinham taxas de falhas entre 3.000 a 10.000 por milhão de oportunidades, o que seria equivalente a um nível sigma 3 e 4. Já as melhores empresas do mercado, as conhecidas como “best-in-class”, tiveram taxa de falhas próxima a 3,4 por milhão de oportunidades, o que seria equivalente ao nível seis sigma. A tabela 1 mostra os ganhos obtidos com o método Seis sigma com a redução de defeitos.

Limites de Especificação / Área /Defeitos por Milhão (PPM)
± 1 d / 68,27 / 317300
± 2 d / 95,45 / 45500
± 3 d / 99,73 / 2700
± 4 d / 99,9937 / 63
± 5 d / 99,999943 / 0,57
± 6 d / 99,9999998  /0,002

FONTE: Werkema (2002) 

O Seis Sigma mede o desempenho de qualquer processo em valores “sigma”, não importando a natureza dos processos. Sua capacidade pode ser expressa em um “nível sigma” dependendo da quantidade de defeitos que produz (SUCUPIRA, 2007). Sigma é a medida estatística que se relaciona com a capacidade de um processo ou habilidade deste processo em produzir peças sem defeitos. Então, sigma é a medida da variação do processo, também conhecido na estatística como desvio padrão (KLEFSJO, 2001; apud SCATOLIN, 2005). 
Quanto maior o nível sigma, ou seja, número de desvios, menor será a possibilidade de defeitos em um processo, produto ou serviço. (CORONADO; ANTONY, 2002; apud PENA, 2006). Com isso, há um aumento na confiabilidade do produto, há a redução da necessidade de realização de testes e inspeções reduzindo custos e aumentando a satisfação dos clientes (HARRY, 1998, apud HIROTA, 2005).. Percebe-se que se visa centrar o processo na curva normal e reduzir a dispersão, minorando assim os defeitos.

3. A importância do capital humano – Equipe Seis Sigma

O elemento humano é considerado uma das três coisas essenciais para o sucesso da implantação do Seis Sigmas nas empresas. As outras coisas essenciais seriam a escolha e disseminação da filosofia correta e as escolhas das ferramentas necessárias utilizando o sistema certo de mensuração de desempenho executivo. 
O investimento em capital intelectual vem contribuindo para o aumento do desempenho de muitas organizações. A identificação e seleção de pessoas mais habilitadas a aplicar e difundir os conceitos para resolução de problemas consiste num diferencial para o sucesso da implementação dos projetos (SANTOS, 2006). 
De acordo com Bigelow (2002; apud Scatolin 2005) para se garantir a eficiência operacional, tem-se que providenciar para os agentes de mudanças as ferramentas e treinamentos adequados para que cada função seja executada de maneira correta. A excelência operacional envolve um ciclo com claro estabelecimento, efetiva comunicação e constante avaliação dos requisitos dos clientes.
Segundo Pena (2006), a implantação da estratégia Seis Sigma é feita por uma equipe de especialistas nos processos. Estes são capacitados a pensar, a fim de encontrar uma solução para a verdadeira causa dos problemas. Esta equipe atua como agente de mudança na organização, aplicando e disseminando o uso das ferramentas estatísticas e da qualidade no aprimoramento dos projetos. 
É necessário selecionar as pessoas adequadas para o treinamento definindo claramente as expectativas de como este treinamento deve ser aplicado no local de trabalho assegurando que seja fornecido o suporte necessário para obter bons resultados. 
Deve-se estabelecer monitoramento de desempenho individual após o treinamento e fornecer incentivos para que os treinados apliquem suas novas habilidades e seu conhecimento. 
Os papéis da equipe Seis Sigma têm alguns de seus nomes iguais aos das artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum. (ROTONDARO et al. 2005). Os nomes se igualam às faixas das artes marciais e sugerem para o nível mais alto, habilidades e disciplina altamente aguçadas, enquanto nos níveis mais baixos, reconhecem a profundidade de treinamento e de experiência. Entre os membros da equipe tem-se: O executivo Líder, o Campeão, o Master Black Belt, os Black Belts e os Green Belts (ROTONDARO et al. 2005).

3.1 O Executivo Líder

Para Rotondaro et al. (2005), o executivo líder é o responsável pela implantação do Seis Sigma. Além de supervisionar, cabe a ele conduzir e incentivar a iniciativa do programa em toda a empresa. Para Santos (2006), o executivo líder é o CEO (Chief Executive of Organization) da empresa, ou seja, é a pessoa da alta gerência do negócio que está comprometido com a implantação do Seis Sigma em nível estratégico. Sua função é selecionar os executivos Champions, supervisionar e incentivar as iniciativas de melhoria em toda a organização, além de verificar os benefícios financeiros alcançados com os projetos.

3.2 O Campeão

Para Pande et al. (2001) o Campeão, é o gerente sênior que “supervisiona” um projeto de melhoria. As equipes precisam de liberdade para tomar suas próprias decisões, mas também carecem de orientação dos líderes da empresa para direcionarem seus esforços. Para Rotondaro et al. (2005), o Campeão deve definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa e liderar os executivos-chave da organização. 
Ele deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis Sigma, pois cabe a ele organizar e guiar o começo, o desdobramento e a implementação em toda a organização. Ele deve ser capaz de pavimentar o caminho para as mudanças organizacionais necessárias. As responsabilidades do patrocinador incluem: determinar e manter metas para projetos de melhorias e garantir que estes estejam alinhados com prioridades de negócios; o coaching e a aprovação de mudanças no direcionamento e escopo do projeto quando necessárias; auxílio na resolução de questões ou sobreposições que surgirem entre membros da equipe ou com pessoas fora da equipe; aplicação do conhecimento acumulado de melhoria de processos a suas próprias tarefas de gerência. E ainda, auxiliar equipes a refinarem o escopo de seus projetos. Há variações quanto ao grau de conhecimento que o Champion tem sobre as técnicas e ferramentas para resolução de problemas, porém na maioria dos casos esse conhecimento é equivalente ao de um Green Belt. (SANTOS, 2006).

3.3 Os Master Black Belts

Este é o nível mais alto de domínio técnico e organizacional. Estes profissionais necessitam ter o conhecimento dos Black Belts e entender a teoria no quais os métodos estatísticos se baseiam (PYZDECK, 2003; apud MONTANHINI, 2004). 
Para Santos (2006), o Master Black Belt, ou mestre faixa-preta é um expert em qualidade dedicado integralmente ao Seis Sigma. Ele é o mentor de um grupo de Black Belts e atua diretamente na formulação da estratégia de implementação, no treinamento dos participantes, na seleção, direcionamento e revisão de projetos. Este profissional equivale a um consultor interno sobre assuntos correlatos ao Seis Sigma, pois recebe uma preparação mais aprofundada sobre as técnicas e ferramentas para resolução de problemas.

3.4 Os Black Belts

Os Black Belts, ou faixas-pretas são profissionais treinados para utilizar ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. Cabem, a esses profissionais, certas atividades gerenciais, mesmo desempenhando um papel mais operacional e fazendo com que a melhoria aconteça. 
Um Black Belt lidera vários projetos ao mesmo tempo, lidera times de trabalho, orienta os Green Belts, identifica oportunidades de melhoria e auxilia no treinamento dos demais envolvidos com a implementação dos projetos sob sua responsabilidade (SANTOS, 2006).

3.5 Os Green Belts

Os Green Belts são profissionais parcialmente envolvidos com as atividades relacionadas com o Seis sigma (ROTONDARO et al. 2005). Em geral são pessoas de nível operacional ou de média gerência que recebem treinamento simplificado sobre as ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. (SANTOS, 2006). Suas tarefas principais podem ser resumidas em auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em suas áreas de atuação (ROTONDARO et al., 2005).

4. A metodologia DMAIC

Muitos modelos utilizados pelas estratégias vinculados à qualidade têm o ciclo PDCA como referência. Este ciclo foi concebido originalmente por Deming no inicio da TQM. (BLAUTH, 2003). O Seis Sigma também o utiliza como referência e aproveita vários dos métodos já comprovados na qualidade. A diferença de sua aplicação é o treino seus líderes para que atinjam um alto nível de proficiência na aplicação dessas técnicas. As ferramentas utilizadas pelos líderes seguem um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC. Este modelo é análogo ao ciclo PDCA (JANNUZZI, 2007). 
A metodologia utilizada pelo Seis Sigma associa um severo enfoque estatístico a ferramentas que são utilizadas tendo em vista a caracterização das fontes da variabilidade para demonstrar como este conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo. (WATSON, 2001; apud ANDRIETTA, 2002). Para Werkema (2002; apud BALABEN, 2004), o que explica o sucesso do Seis Sigma é a maneira como esta estratégia é abordada e sua forma de implementação que é única e muito poderosa. Várias são as ferramentas utilizadas nas fases do DMAIC de maneira integrada para o sucesso da implantação da Seis Sigma. Constituindo assim um método sistemático, disciplinado, baseado em dados e não induções, e com a utilização das ferramentas estatísticas para se atingir todos os resultados almejados pela organização (ROTONDARO et al., 2005).

4.1 D – Define (Definir)

Primeiramente, para se ter um projeto Seis Sigma de sucesso deve-se traduzir as necessidades e desejos dos clientes em características críticas para a qualidade. Essa é uma das etapas mais complicadas, pois deve-se transformar dados qualitativos em dados quantitativos (RODONTARO et al., 2005). Segundo Montanhini (2004), esse passo é dividido em três etapas que consistem na identificação dos fatores críticos para a qualidade, desenvolvimento da equipe de trabalho e suas funções e a definição do mapa do processo atual. A identificação dos fatores críticos para a qualidade é o sucesso de um projeto. Este primeiro passo é a definição inicial dos objetivos do cliente do projeto, que pode tanto ser cliente interno quando cliente externo da organização. 
Estes fatores críticos afetam uma ou mais de quatro áreas da organização, sendo elas a comunicação ou capacidade de resposta, a competitividade, entregas exatas e no tempo requerido e o desempenho técnico de produtos ou serviços. Na etapa seguinte, etapa do desenvolvimento do programa do projeto, é definida a equipe Seis Sigma, o enunciado do problema, o objetivo, a abrangência do projeto, as funções dos membros da equipe e um cronograma. 
Na última etapa desta fase é definido o mapa de processo, onde se inclui os clientes e suas necessidades essenciais, os produtos, as etapas do processo, os insumos e fornecedores. 
Segundo Balaben (2004), as ferramentas mais utilizadas nessa fase são as de gerenciamento de risco empresarial, fluxograma do processo, voz do cliente e Gráfico de Pareto.

4.2 M – Measure (Medir)

Segundo Jannuzzi (2007), esta é a fase que ajuda a entender e medir o sistema existente. Deve-se estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar no monitoramento do progresso rumo às metas já estabelecidas na fase anterior. Segundo Rotondaro (et al., 2005), é nesta fase que os Black Belts desenham todos os processos e subprocessos que de algum modo se relacionam com as características críticas para a qualidade (CQT), definindo as entradas (x) e saídas (y) dos processos. 
De acordo com Balaben (2004), para uma medição correta deve-se selecionar o que vai ser medido. Deve-se identificar indicadores que realmente tenha a ver com o objetivo do processo e que de algum modo atenda as necessidades do cliente. Outro ponto importante é desenvolver a definição operacional do indicador de medida. Deve-se estar bem clara a localização das fontes de dados, assim como quem irá fazer as tomadas de medidas. 
Para Jannuzzi (2007), é importante utilizar a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a interpretar os dados. Segundo Sucupira (2007), as ferramentas mais utilizadas nesta fase são: Análises do Sistema de Medição, desempenho atual do processo, capacidade potencial do processo, Cálculo de Cp, Cpk, Pp, Ppk, z, DPMO. Enquanto para Franco (2001, apud Montanhini, 2004), as ferramentas mais utilizadas nesta etapa são o QFD, FMEA, Mapeamento de processo, Diagrama de árvore, dashboard, brainstorming, espinha de peixe, causa e efeito.

4.3 A – Analyze (Analisar)

Segundo Balaben (2004), nesta terceira fase são analisados os dados relativos aos processos já estudados nos dois passos anteriores. O objetivo desta fase é conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de baixo desempenho de tais processos, visando a melhoria destes. 
Nesta fase, deve-se desenvolver atividades de estratificação de dados e identificação do problema específico. Deve-se também desenvolver a definição do problema identificando os motivos originais dos mesmos. E para finalizar esta deve-se criar análise de verificação e validar os motivos originais. 
Para Balaben (2004), as ferramentas mais utilizadas nesta fase são FMEA, Diagrama de dispersão, Brainstorming, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades, diagrama de relações, matriz de priorização, análise de regressão, teste de hipóteses, análise de variância, análise de tempos de falhas e testes de vida acelerados.

4.4 I – Improve (Melhorar)

Segundo Balaben (2004), o objetivo deste quarto passo é utilizar os dados e medições trabalhadas no passo três para desenvolver mudanças. Deve-se tentar remover as causas raízes, testar e implementar as novas mudanças e avaliar os ganhos mensuráveis e sustentáveis.
Com a utilização de métodos estatísticos, deve-se procurar validar esta melhoria encontrando novas formas de realizar atividades criticas de forma mais barata, melhor e mais rápida. Nesta fase as principais atividades se constituem em gerar idéias solucionadoras de problemas, desenvolver plano piloto e solução piloto determinando os impactos da solução e benefícios, avaliando e selecionando as melhores soluções. 
Deve-se desenvolver mapas de processos e planos de alto nível para apresentar painel de caso e comunicar as soluções a todos. 
O planejamento de experimentos e testes de operação são algumas das ferramentas mais utilizadas nesta fase. Assim como os testes de mercado, simulação, operação evolutiva, 5W2H, diagrama de árvore, diagrama de Gantt, Pert/COM e diagrama de processo decisório.

4.5 – C – Control (Controlar)

Segundo Balaben (2004), o foco deste passo é assegurar que o desempenho melhorado no passo anterior tenha continuidade para os processos conforme projeto. Segundo Pena (2006), com a utilização de ferramentas estatísticas pode-se garantir que os aprimoramentos obtidos nas outras etapas sejam mantidos na organização e se transformem em novos padrões de operação e desempenho. Segundo Balaben (2004), sustentar as melhorias de curto e longo prazo é o objetivo primordial deste passo. Neste passo deve-se identificar o responsável por monitorar o “loop fechado” do processo melhorado. 
Acredita-se que o green belt seria o melhor indicado para esta função, devido ao fato de ter participado da execução do trabalho aumentando assim o seu comprometimento e conseqüentemente o sucesso futuro do processo. 
Nesta fase deve-se identificar e desenvolver oportunidades de reaplicação e padronização, integrar e gerenciar soluções nos processos de trabalho diário, assim como integrar lições aprendidas e identificar os próximos passos da equipe e os planos para outras oportunidades. Segundo Franco (2001, apud Montanhini, 2004), as ferramentas mais utilizadas nesta etapa são os planos de controle, instruções de processo, procedimentos e o CEP.

5. Estudo comparativo de três grandes companhias


Dentre várias empresas que já implantaram a estratégia Seis Sigma, escolhemos três que divulgaram alguns de seus resultados de sucesso com ela. 
Serão utilizadas a Caterpillar Brasil Ltda., a 3M e a Multibrás S.A Eletrodomésticos. Essas organizações serão apresentadas com o foco nos objetivos almejados, investimentos, resultados e algumas limitações que ocorreram durante a implantação da estratégia.

5.1 Caterpillar Brasil LTDA.

A Caterpillar Brasil Ltda é uma empresa estadunidense e multinacional. Ela é líder no fornecimento mundial de equipamentos de construção civil e mineração fabricando máquinas de terraplanagens.
Segundo Balaben (2004), em Janeiro de 2001 a empresa Caterpillar iniciou a implantação da estratégia Seis Sigma em todas as plantas de sua organização. A abordagem estratégica escolhida pela organização foi a de desempenhar a excelência integrando em larga escala mudanças fundamentais, como processos, cultura e clientes. Implantou-se essa estratégia com interesse de atingir e sustentar resultados, além de quebrar os limites das unidades de negócio, desenvolver e fortalecer processos através da cadeia de valores, enxugando a cadeia produtiva através da eliminação de atividades que não agregam valor ao trabalho cotidiano. Assim, tem-se a redução de tempos de operações e elevação de bons resultados. 
A estratégia foi disseminada em toda a organização composta por ferramentas e metodologias direcionadas à redução de variação e defeitos, melhorando os resultados dos negócios. A corporação espera atingir até o final de 2010 objetivos como alcançar um faturamento mundial de US$ 30 bilhões (50% maior que antes de implantar a estratégia), reduzir custos superiores a US$ 1 bilhão e dar saltos em qualidade na ordem de 15% ao ano. Para o primeiro ano, a Caterpillar traçou como objetivo alcançar o retorno maior ou igual ao seu investimento inicial de US$ 453 mil gastos com toda a sua implementação, custos de treinamento e demais infra-estruturas necessárias, sendo que alcançou resultados de US$ 531 mil. 
No final de 2003, a organização já contava com 25000 funcionários envolvidos nos projetos Seis Sigma, sendo 4 Master Black Belts, 39 Black Belts, 428 Green Belt. Além disso, 97% dos funcionários receberam treinamentos Yellow Belt, que não foi abordado neste trabalho por esse título não ser oficializado pelos formadores de opinião do Seis Sigma. 
A Caterpillar acredita que o Yellow Belt é o primeiro contato que os funcionários têm com a metodologia e é nesse treinamento que os funcionários ganham conhecimento sobre os seus objetivos e informações superficiais sobre sua aplicação. Ainda segundo Balaben (2004), o Seis sigma trouxe muitos ganhos para a organização. Dentre eles pode-se citar ganhos financeiros e redução no tempo de processo, itens que vem ao encontro dos requisitos críticos dos clientes, aumentando a credibilidade nas datas de promessa e rapidez de resposta junto aos mesmos. Em seu estudo, Balaben (2004) não relatou as dificuldades encontradas durante a implantação desta estratégia.

5.2 3M - Minnesota Mining Manufacturing Company

Segundo o site da 3M, em 1902 a organização surgiu no estado de Minnesota, nos estados Unidos. Após um difícil começo, caracterizado pelo insucesso do primeiro produto, a 3M provou ser uma empresa capaz de superar os desafios, proporcionando soluções inovadores que tornam a vida da população mais fácil e mais segura. Ela foi fundada no intuito de explorar depósitos de minérios. 
Com o insucesso, a organização concentrou suas atividades na fabricação de abrasivos. Em 1946 a 3M se instalou no território brasileiro, com uma fábrica pequena na cidade de Campinas. Lá se iniciou a produção brasileira de Durex, Lixas e Fitas Adesivas. Os investimentos em tecnologia são altos, pois o objetivo da 3M é satisfazer as necessidades de seus clientes através de soluções mais inovadores. 
De acordo com Morando (2004) , a 3M resolveu aplicar a estratégia 6 sigma devido ao fato de a estratégia fornecer uma linguagem acessível a todos da organização, facilitando a obtenção de resultados. Entre os principais objetivos a serem alcançados estavam: o crescimento nas vendas, geração de benefícios como clientes mais satisfeitos, diminuição dos custos, maior circulação de dinheiro e uma organização mais rápida e responsável. 
A 3M iniciou o seu processo de implantação da estratégia Seis sigma a partir de estudos sobre a estratégia e suas possíveis vantagens para a organização. A partir daí, houve a identificação de um projeto em cada área estratégia. Fizeram uma análise dos ganhos potenciais e melhorias, treinaram o pessoal envolvido, apresentaram os resultados, identificaram as oportunidades por toda a empresa e envolveram todos os funcionários na implantação do Seis Sigma na organização. 
A 3M utilizou-se de projetos para reduzir a variação dos processos, rapidez na realização de lançamentos de projetos, racionalização de produto e analise de estocabilidade, redução de ciclo de manufatura, redução do lead time, redução de inventário de matéria-prima e gerenciamento dos inventários. 
A meta imposta foi de uma redução de 17,9% de perdas e um ganho com a redução de 30% do valor unitário. Porém, eles conseguiram logo no primeiro ano uma redução de 80% dos desperdícios, reduzindo o lead-time médio de importação e as despesas de importação e inventários. As ferramentas utilizadas, segundo Morando (2004), foram as matrizes de causa e efeito, os mapas de processo, multivari e FMEA. E segundo ele, a única limitação da implantação foi o alto investimento inicial requerido para treinamentos e adaptações.

5.3 Multibrás S.A Eletrodomésticos (atualmente Whirlpool Corporation)

Segundo o site oficial, a Multibrás é uma empresa no ramo eletro-eletrônico localizada em São Bernardo do Campo e faz parte da Brasmotor. Ela surgiu em 1994 como resultado da fusão da Brastemp, Consul e Semer, se tornando assim a maior indústria de linha branca da América Latina. Segundo Rechulski (2004), a Multibrás é a única empresa do setor que tem a certificação ISO 9001 em todas as suas unidades. A organização atende a outros 70 paises e representa 37% do mercado brasileiro. 

A partir de 1997, decidiram testar uma estratégia que vinha enchendo os olhos de grandes organizações. Eles fizeram a implantação em três etapas: primeiro foram decididos os problemas de alto impacto financeiro na organização e as respectivas pessoas responsáveis por resolvê-los, depois houve o treinamento dos green belts e black belts com a consultoria americana Six Sigma Associated. Em seguida, desenvolveram projetos para solucionar os problemas anteriormente selecionados. Desde a implantação da estratégia Seis Sigma a Multibrás já obteve um ganho de R$ 74 milhões e afirmam que para cada R$ 1,00 investido o retorno é de R$ 15,00. De 1997 a 2003, cerca de 30 projetos de produtos e outros inúmeros projetos Seis Sigma foram implementados em todos os setores da companhia. Mesmo tendo dois departamentos específicos que cuidam da qualidade, departamento da Qualidade Total e Garantia da Qualidade, a organização garante que os conceitos de qualidade sejam bem difundidos entre os outros departamentos da organização e que todos os funcionários tenham o conhecimento de sua importância. 

Para garantir o sucesso dos projetos, após a finalização do mesmo ocorre um acompanhamento durante 12 meses para garantir sua correta continuidade. 

Segundo Rechulski (2004), as ferramentas utilizadas durante a implantação foram FMEA, Diagrama de Dispersão, Mapeamento de processo, Control Chart, Gráfico Seqüencial, CEP, histograma e QFD. Foi relatado que a Multibrás teve algumas dificuldades durante a implantação, como excessivo tempo de dedicação aos projetos, dificuldades para definir bons projetos e poucas habilidades estatísticas dos candidatos. Como maior ganho tem-se a melhoria da satisfação do cliente e a redução do custo / tempo de projeto.

6. Considerações Finais

A estratégia Seis Sigma é a chave para o sucesso das organizações que pretendem se manter competitivas no mercado no século XXI. Ela é a adaptação necessária que as empresas devem aderir para adquirir e manter a competitividade. A estratégia se concentra na redução da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo através da utilização de técnicas e ferramentas estatísticas já conhecidas. Tem-se como objetivo a melhoria continua e sustentável desses processos produtivos.
Existem três coisas essenciais para o sucesso do Seis Sigma, seriam eles: a disseminação da filosofia correta, as escolhas das ferramentas necessárias utilizando o sistema certo de mensuração de desempenho executivo e o elemento humano. A disseminação da filosofia correta é um dos primeiros passos para o sucesso desta estratégia. Por isso, grande parte dos funcionários da organização passa por processos de treinamento para entenderem de fato no que consiste esta nova filosofia de qualidade. Algumas empresas já aderiram a uma nova faixa, a Yellow Belt, que seria no caso funcionários com noções básicas da estratégia Seis Sigma. A partir do treinamento do capital humano, estes podem identificar as melhores ferramentas para os respectivos projetos. Todo o sucesso da metodologia depende do capital humano da organização. A escolha das ferramentas, a identificação dos departamentos que necessitam de mudanças, o desenvolvimento dos projetos e as respectivas soluções dos problemas serão feitas por pessoas envolvidas com a estratégia e os processos.

Apesar de a metodologia Seis Sigma disseminar a idéia de utilização de mão de obra treinada, ferramentas e conceitos gerenciais modernos, eficientes e eficazes quando bem adaptados à realidade da empresa, esta não garante o sucesso quando dissociada da gestão adequada, não produzindo, neste caso, o aumento de competitividade tão almejado pelas empresas que a adotam. Desta forma, existem casos de sucesso e de insucesso de empresas que procuraram adotar essa metodologia. Pode-se perceber com este trabalho, que nos três estudos de caso foi necessário um alto investimento no capital intelectual da empresa. Sendo, que a difusão dos conceitos de qualidade e da importância do capital para o sucesso da estratégia ocorreu em todos os departamentos das empresas. 

Ao mesmo tempo, percebe-se que os objetivos das três organizações se resumem em aumentar a competitividade através da redução de custos. Conclui-se também que a falta de capacitação técnica e o alto custo de investimento são limitadores para o sucesso da implantação.



Referências

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